조직변화를 원하십니까? 8개의 오류를 피하십시오 ⓵

이 글은 하버드비즈니스리뷰(HBR)에서 고전처럼 꼭 읽어야할 아티클로 꼽히는 "Leading Change : Why Transformation Effort Fail"을 번역한 글입니다.

원문출처 --> 여기

 

 

대기업, 중견기업, 소기업 등 수많은 기업들이 전사적품질경영, 리엔지니어링, 재구조화, 조직문화 개선 등 다양한 타이틀을 걸고 조직변화를 꾀하지만 그 기본 목표는 동일하다. 바로 신규시장, 도전적인 시장환경에 대응할 사업을 하기 위한 기본 변화를 만들어내기 위함이다.

 

어떤 기업은 이런 노력에 성공하고, 어떤 기업들은 그렇지 않고 또 어떤 곳은 이 사이에 끼어있기도 하다. 성공한 케이스에서 배울수 있는 가장 일반적인 교훈은 첫째, 변화과정은 전반적으로 몇가지 단계를 거친다는 것이고 일정기간이 요구된다는 것이다. 단계를 건너뛰게 되면 속도에 대한 환상만 만들어내거나 절대 만족스러운 결과를 내지 못한다. 두번째 교훈은 어떤 단계에서의 치명적 실수는 속도를 약화시키거나 힘들여 얻은 결실을 부인하는 것과 같은 파괴적인 임팩트를 낸다는 것이다. 조직재생이라는 경험은 자주 겪는 일이 아니기 때문에 아주 유능한 사람들도 아주 큰 오류 하나는 겪게 마련이다.

 

 

출처 : Harvard Business Revies

 

<조직변화를 위한 8가지 단계>

 

오류 1 : 위기의식을 충분히 설정하지 못함

 

변화에 성공한 기업의 대부분은 조직의 경쟁상황, 시장 포지션, 기술트렌드나 재무성과를 열심히 들여다보는 몇몇 개인이나 그룹의 노력에서 시작된다. 이들은 특허기술의 만기, 핵심사업의 마진률 저하와 같은 잠재 수익이나 아무도 거들떠보지 않는 떠오르는 시장에 주목한다. 그리고 이런 정보를 '잠재위기', '이제 곧 임박할 엄청난 사업기회'라는 방식으로 사내에 널리 그리고 적극적으로 소통할 방법을 찾는다. 조직변화의 첫 단계는 수많은 개인의 공격적인 협력이 필요하기 때문에 이 단계는 필수적이다. 이런 동기가 없다면 사람들은 함께 하려하지 않거나 모든 노력이 헛수고가 될 것이다.

다른 단계에 비해 첫 단계는 쉬워보이지만 결코 그렇지 않다. 50%의 기업이 이 첫 단계에서 실패한다. 왜냐? 사람들을 안전지대에서 끄집어 내는 것이 얼마나 어려운 일인지 경영진들이 과소평가하기 때문이다. 어떤 경우는 이런 위기상황에도 얼마나 잘해오고 있었는지 과대평가를 해버린다. 어떤 경우는 인내심이 부족하다. "자, 이정도 준비면 충분해. 시작이 반이지."  많은 경우 경영진들은 고참들이 방어적으로 나오거나 사기가 꺾여 통제불가능해지고, 단기 성과가 위태롭게되어 주가가 떨어지는 것을 두려워한 나머지 위기를 만들어낸 사람들을 탓하게 된다.

 

관리자가 너무 많거나 충분한 리더가 없으면 마비된 간부가 생긴다. 관리자의 권한은 리스크를 최소화하고 현 시스템운영을 유지하는 것이다. 정의에 따르면, 변화는 새로운 시스템을 필요로 하고, 이는 항상 리더쉽을 요구한다. 1단계의 리뉴얼 과정은 전형적으로, 진정한 리더가 승진되거나 고위급 직무를 새로 채용하지 않으면 진행될 수 없다.

 

변화가 잘 시작되려면 CEO의 역할이 핵심이다. 부서단위 변화가 필요하면 부서장이 키맨이다. 이런 사람들이 새롭고, 훌륭하거나 변화의 챔피언이 아니라면 1단계는 큰 위기에 봉착하게 된다.

 

조직 성과가 좋지 않다는 것은 첫 단계에서 축복이자 저주다. 긍적적 측면에서, 적자는 사람들의 시선을 끌 것이다. 하지만 작전의 여지가 적다.(예산이 적기 때문에?) 조직 성과가 나쁘면 그 반대다. 변화가 필요하다는 것을 사람들에게 확신시키는 것은 훨씬 어렵다. 하지만 자원이 많으면 변화에 도움이 될 것이다.

 

하지만 시작 시점이 좋건 나쁘건, 내가 본 대부분의 성공 사례는 개인이나 그룹이 새로운 경쟁, 줄어든 마진과 시장점유울, 정체된 수익이라는 즐겁지 않은 사실을 솔직하게 토론하도록 독려한다는 것이다. 인간 본성이라는 것이 나쁜 뉴스를 잉태한 것을 쏴죽여버리려는 경향이 있기 때문에, 특히 조직의 장이 변화의 챔피언이 아니라면 이런 조직의 경영진들은 원치않은 정보를 내부에 가져오기 위해 외부에 의존하게 된다. 월스트리트 애널리스트, 고객이나 컨설턴트들이 이런 측면에서 도움이 될 수 있다. 유럽의 어느 기업 CEO에 따르면, 이런 활동의 목적은 "현 상태를 더 위험하게 보이게 하기 위한" 것이다.

 

어떤 성공케이스에서 보면, 한 그룹이 위기를 만들어낸다. CEO가 재무상의 큰 오류를 밝혀낸다다던지, 부서장이 처참한 결과를 예상하고는 창사 이래 처음으로 고객설문조사를 할 수도 있다. 이런 움직음은 표면적으로 위험해보일 수 있다. 하지만 너무 안전하게 가는 것이 훨씬 위험하다. 위기 수준이 충분히 올라오지 않으면 변화과정은 성공할 수 없고 조직의 장기적 미래는 마비될 것이다.

 

그렇다면 어느 정도의 위기의식이 충분한 것일까? 내 경험으로 보면, 조직 관리자의 약 75%가 현 상태가 전체적으로 받아들이기 어렵다고 솔직하게 납득할 때다. 이보다 적다면 이 단계에서 심각한 문제가 발생하게 된다.

 

 

 

오류 2 : 강력하고 충분한 혁신지도부를 만들어내지 못함

 

주요 개선 프로그램은 한두사람에서 시작하는 경우가 많다. 성공한 조직변화의 경우를 보면 리더쉽의 협력이 시간이 지남에 따라 점점 더 커지게 된다. 하지만 초기단계에서 최소한의 협력 규모가 달성되지 않으면 의미있는 변화는 일어나지 않을 것이다.

 

CEO의 적극적인 지원이 없으면 거대한 변화는 불가능하다고 한다. 내가 하려는 말은 이 이상이다. 변화가 성공하기 위해서는 회장, 사장, 부서장 플러스 변화에 함께하고 발전시키겠다고 선언하는 5~15명, 또는 50명의 혁신지도부가 필요하다. 내 경험상 조직 내 모든 고위관리자가 여기에 들어가는 것은 아니다. 하지만 대부분의 성공사례에서 보면, 적어도 첫 단계에서 연대체는 항상. 매우. 강력하다.

 

작은 조직이던 큰 조직이던 성공하는 혁신지도부는 첫해에 세명에서 다섯명으로 이루어진다. 하지만 큰 기업의 경우 3단계가 넘어가면 30~50명까지 늘어날 수 있다. 고위 관리자는 항상 그 그룹의 핵심이다. 하지만 이사진이나 핵심 고객 대표, 또는 노조의 리더가 함께할 수도 있다.

 

혁신지도부 멤버는 고위관리자가 아닌 사람들도 포함하고 있기 때문에 조직의 일반 위계질서와는 다르게 운영되는 경향이 있다. 좀 이상할수도 있겠지만, 반드시 필요하다. 현 위계질서가 잘 운영되고 있다면 이렇게 큰 변화가 필요하지도 않았을 것이다. 하지만 현 시스템이 잘 작동되지 않기 때문에 개혁은 보통 정식 범위, 기대와 규약을 넘어선 활동을 요구한다.

 

관리자 수준에서 높은  위기의식이 있다는 것은 혁신지도부를 꾸리는데 확실히 도움이 된다. 하지만 더 필요한 것이 있다. 누군가 이사람들과 함께해서 조직의 문제와 기회를 측정할수 있도록, 그리고 최소 수준의 신뢰와 소통을 해낼 수 있도록 도와줘야 한다. 이삼일간의 외부워크샵이 대중적인 방법이다. 5~35명의 경영진이 수개월에 거쳐 이런 일련의 프로그램을 진행하는 것을 많이 보았다.

 

2단계에서 실패하는 조직은 보통 변화추진의 어려움과 혁신지도부의 중요성을 과소평가했다. 때로는 상위단위의 팀워크를 이루어낸 경험이 전혀 없어서 이런 방식의 연합체 형태의 중요성을 간과한다. 어떤 조직은 핵심 라인 관리자 대신 인사부서나 기획실의 실무자들이 이 팀을 이끌기를 기대한다. 아무리 능력있고 헌신적인 실무자가 있다 하더라도, 강력한 라인 리더쉽이 없는 그룹은 필요한 힘을 절대 얻을 수 없을 것이다.

 

충분히 강한 혁신지도부가 없이 노력한다면 한동안 겉으로는 진척이 있어 보일 것이다. 하지만 곧, 반대파들이 합세해 변화를 중단시키게 된다.

 

 

오류 3 : 비전 결여

 

변화에 성공한 조직은  혁신지도부가 고객, 주주, 직원들에게 쉽게 어필하고 소통할 수 있는 청사진을 제시한다. 비전은 조직이 향해 가야하는 방향을 명확하게 제시하도록 돕는다. 비전의 초안은 대부분 한 개인에게서 나온다. 초안은 초기에는 좀 모호하다. 하지만 혁신지도부가 3개월, 5개월 심지어 12개월을 비전을 향해 추진하면, 이들의 거친 사고와 약간 허황된 꿈을 통해 훨씬 나은 '무엇'이 도출된다.

 

중견 유럽기업의 사례에서 보면, 최종상품에 담긴 아이디어의 2/3가 최초 아이디어에 포함되어 있다. 처음엔 글로벌 확장이 초기 비전이었다. 이 아이디어가 특정 사업영역에서 탁월한 성과를 발휘했다. 하지만 마지막 버전에서 중심에 된 아이디어는 -저부가가치 활동을 제외하고 - 몇개월동안 진행된 토론에서 나온 것이었다.

 

합리적인 비전이 없다면, 변화의 노력은 조직에 잘못된 방향을 제시하고 아무 곳에도 갈 수 없게 하는 혼란스럽고 양립할 수 없는 리스트로 해체되어버리기 쉽다. 명확한 비전이 없다면 회계부서의 재설계 프로젝트, 인사부의 360도 다면평가, 생산품질향상 프로그램, 마케팅부서의 조직변화 프로그램은 의미있는 방식으로 합산되지 않을 것이다.

 

실패한 변화를 살펴보면, 아주 많은 계획과 지시, 프로그램이 있지만 비전을 찾아볼 수 없을 것이다. 한 회사는 10센치 두께의 문서에 변화를 위해 수행해야할 노력들을 기술해 배포했다. 지루하도록 상세한 이 문서는 절차, 목표, 방법 그리고 마감시간을 설명하고 있다. 하지만 이것이 우리를 어디로 이끄는지 명확하고 주목할 만한 기술문은 어디에도 찾아볼 수 없었다. 놀랄 것도 없이 내가 대화해 본 대부분의 직원들은 혼란스러워하거나 이 노력에서 멀어지게 되었다. 크고 두꺼운 문서는 직원들과 함께하거나 변화를 고무시킬 수 없다. 사실 완전히 반대로 가고 있는 것이다.

 

몇 안되는 성공사례를 보면, 경영이라는 것은 방향감이지만 사용가능하게 되기 위해서는 너무나 복잡하고 흐릿하다. 최근에 내가 중견기업 경영진들에게 그의 비전을 기술해보라고 하자 그들은 내게 거의 이해할 수 없는 30분짜리 강의를 해댔다. 그들의 답에 파묻혀있는 것은 명확한 비전의 요소였다. 하지만 그 비전은 아주 깊게 묻혀져버렸다. 

 

** 실용적인 법칙 : 5분이내 자신의 비전을 다른 사람에게 설명해서 상대방에게 흥미와 이해의 반응을 얻어낼 수 없다면 변화 프로세스의 3단계에 아직 오지 못했다는 것이다.

 

 

 

오류 4 : 백분의 일도 안되는 비전 커뮤니케이션

 

내가 본 바로는, 커뮤니케이션에는 일반적으로 3가지 패턴이 있다. 첫째, 조직은 매우 훌륭한 변화비전을 개발하고 한 차례 미팅이나 단일한 소통으로 이를 내보내는 커뮤니케이션을 한다. 변화비전에 관한 소통을 전체 사내 소통 중에 0.0001%만 해놓고는 변화추진 그룹에서는 직원들이 새로운 접근을 이해하지 못는 것처럼 보이자 흠칫 놀란다. 두번째 패턴은, 조직의 수장이 직원들에게 하는 연설에 엄청나게 많은 시간을 쓰지만 직원들은 여전히 이해하지 못한다. (놀랄 것도 없이, 한해를 통틀어 이루어지는 커뮤니케이션 중 비전에 관한 것은 겨우 0.0005%밖에 안되기 때문이다.) 세번째 패턴은, 뉴스레터와 연설로 노력하지만 몇몇 비중있는 중견 간부들은 비전에 상반되는 행동을 한다. 결국 그룹 내 냉소주의가 퍼져 의사소통에 대한 확신이 저하된다.

 

수백, 수천명의 사람이 돕지 않으면, 때로는 단기적인 희생을 감수지 않으면 변화는 불가능하다. 직원들은 현재 상태에서 행복하지 않더라도 유용한 변화가 가능하다는 믿음이 있지 않으면 희생하고싶어 하지 않는다. 신뢰있는 커뮤니케이션 없이는, 많은 커뮤니케이션 없이는 직원들의 마음과 머리를 절대 사로잡을 수 없다.

 

4단계에서 일자리 상실을 수반한다면 특히 어려울 수 있다. 다운사이징이 비전의 일부라면 지지와 이해를 얻는 것은 힘든 일이다. 이런 이유로, 성공적인 비전은 새로운 성장 가능성과 해고되는 누구라도 공정하게 처우된다는 선언을 포함하고 있다.

 

변화 노력이 성공하기 위해서는 경영진이 비전을 널리 알릴 수 있는 모든 채널을 사용한다. 이들은 지루하고 안 읽히는 회사 뉴스레터를 비전에 관한 활기 넘치는 글로 변화시킨다. 의례적이고 싫증나는 미팅을 변화를 위한 활발한 토론으로 전환시킨다.  포괄적인 경영교육을 집어던지고 사업에서의 문제와 새로운 비전에 중점을 둔 코스로 전환시킨다. 원칙은 간단하다. 가능한 모든 채널, 특히 중요하지 않은 정보로 버려진 모든 채널을 이용하는 것이다.

 

아마도 더 중요한 것, 대부분의 성공한 경영진에서 알게된 것은 "말한 것을 실행하는 것"이다. 이들은 의식적으로 새로운 기업 문화의 생생한 상징이 되려는 시도를 한다. 쉽지는 않다. 40년동안 고객에 대해서는 생각해 본 적이 없는 60세 공장 매니저가 갑자기 고객 중심 사고로 행동할 수는 없을 것이다. 하지만 나는 단지 한 사람의 변화로 거대한 변화가 만들어진 것을 목도했다. 이 경우, 높은 수준의 위기감이 필요하다. 이 공장 매니저는 혁신지도부의 멤버가 되어 이 과정을 도왔다. 모든 커뮤니케이션에 참했고, 그에게 바람직한 행동을 상기하도록 했고, 그의 동료와 하부조직의 피드백을 받아 그가 바람직한 행동을 하지 않을때 스스로를 볼 수 있도록 도왔다.

 

커뮤니케이션은 말과 행동 둘다 해당되는데, 행동이 때로는 가장 강력한 양식이 된다. 중요한 인물이 언행일치가 안되는 것보다 변화를 망치는 것은 없다.

 

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다음편에 계속..

 

 

 

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샘 연구교육팀│장윤주 팀장│sam@beautifulfund.org  02-6930-4564
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