조직변화를 원하십니까? 8개의 오류를 피하십시오 ②

 

이 글은 하버드비즈니스리뷰(HBR)에서 고전처럼 꼭 읽어야할 아티클로 꼽히는 "Leading Change : Why Transformation Effort Fail"을 번역한 글입니다.

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출처 : Harvard Business Revies

<조직변화를 위한 8가지 단계>

오류5 : 새로운 비전에 걸림돌이 되는 장애물을 제거하지 않음

변화의 성공은 변화과정에 많은 사람들이 참여하는 것에서부터 시작된다. 직원들은 새로운 접근을 시도하고 아이디어를 발전시키거나, 리더십을 발현하는 것에 대담하게 행동한다. 더 많은 사람들이 참여할 수록 더 좋은 결과를 낳는다.

 

어느 정도는 혁신지도부가 새로운 방향을 위한 소통에 성공함으로써 다른 사람들이 변화를 위한 행동을 실행하도록 힘을 실어준다. 그러나 소통 자체만으로 결코 충분하지 않다. 부활을 위한 장애물 제거가 필요하다. 직원들은 새로운 비전을 이해하고 비전이 실현되는데 도움이 되기를 원하지만, 장애물은 자주 생기기 마련이다. 코끼리가 길을 막기위해 나타나기 마련인 것처럼. 바로 이 장애물은 사람의 생각이며, 외부 장애물은 존재하지 않다는 것을 개개인에거 납득시키는 것은 힘든 일이다. 그러나 대부분의 경우 방해자의 존재는 아주 현실적이다.

 

장애물이 조직적인 구조일 때도 있다. 협소한 업무분류는 생산성을 높이기 위한 노력을 심각하게 훼손시키며, 심지어 고객에 대해 생각하는 것조차 어렵게 만든다. 보상이나 실적과 같은 평가체계는 사람들로 하여금 새로운 비전과 그들 관심분야 중 하나를 선택하도록 만들기도 한다.아마도 가장 최악의 경우는 변화를 거부하거나, 전반적인 성과에 모순되는 요청을 하는 상사일 것이다.

 

어떤 회사가 홍보를 통해 변화 프로세스를 시작했고, 4단계를 거치면서 좋은 성과를 만들어냈다. 그런 후 조직 내 가장 큰 부서를 담당한 임원이 새로운 시작을 약화시키면서 변화를 위한 노력은 서서히 멈추기 시작했다. 그 임원은 변화의 과정에 대해 입에 발린 말을 할 뿐 행동을 바꾸지 않았고, 그의 매니저들에게도 변화를 독려하지 않았다. 그는 비전 실현에 필요한 자유로운 생각에 보상하지도 않았다.

심지어 인적자원시스템이 새로운 아이디어에 명백히 모순됨에도 불구하고 그 시스템을 바꾸지 않고 그대로 두었다. 그 임원의 동기는 매우 복잡했다. 그는 회사가 아주 큰 변화가 필요함을 믿지 않았었다. 또는 개인적으로 모든 도전에 위협을 받는다고 느꼈고, 도전과 수익 모두를 창출해낼 수 없을까봐 두려워했다. 그러나 새로운 변화에 대한 노력들이 허사가 되었음에도 다른 임원들은 그 장애물(사람)을 멈추기 위해 아무것도 하지 않았다. 다시 한번 말하지만 이유는 매우 복잡했다. 회사는 이와 같이 문제에 직면했던 적이 없었다. 몇몇 사람들은 그 임원을 두려워했고, CEO는 능력 있는 간부를 잃을까 걱정하였다. 최종 결과는 처참했다. 하급급간부들은 고위관리직 쪽에서 새로운 변화를 약속한 것이 거짓이라고 결론을 내렸고, 냉소주의가 팽팽해졌으며 그 동안의 노력은 모두 물거품으로 돌아갔다.

 

변화과정의 전반기에서 모든 장애물을 제거할 수 있는 탄성력,힘,시간을 가진 조직은 없다. 그러나 큰 장애물들은 반드시 직면해야 하고 제거되어야 한다. 다른사람에게 변화의 위한 노력을 독려하고, 신뢰를 유지하기 위해서는 장애물이 되는 사람이 한결같이, 상당하게 새로운 비전을 위협하고 있는지 파악해야 한다.

 

  

오류 6 : 비체계적, 비창의적인, 단기간의 성과

진정한 변화는 시간이 걸린다. 단기 목표가 없다면 새로운 변화를 위한 노력은 탄력성을 잃을 위험이 있다. 12개월에서 24개월 이내에 눈에 띌만한 성과가 없다면 긴 여정을 지속할 수 없을 것이다. 따라서 단기간의 성공이 없다면 너무 많은 사람들은 포기하거나 변화에 저항해 온 사람들에게 적극적으로 합류하게 될 것이다.

 

변화의 노력이 투여되는 1~2년이 지나면, 어떤 지표가 오르는 훌륭한 시작 또는 순수익의 감소가 멈추는 것을 발견한다. 성공적인 새로운 결과물이 몇개 나오거나 시장점유율에서 상승세에 접어들게 된다. 상당한 결과의 향상이나 소비자 만족도가 통계적으로 매우 높게 나타난다. 그러나 어떤 경우에라도 이런 성공은 매우 모호하다. 그 결과는 반대되는 변화로 평가절하할 수 있는 개인적인 판단에 의한 결정이 아니다.

 

단기 성과를 '창출'하는 것은 단기 성과를 '추구'하는 것과는 다르다. 후자는 수동적이고 전자는 능동적이다. 성공적인 변화는 관리자들로 하여금 어떤 성과의 향샹을 확실하게 얻고, 연간계획 내에서 목표를 수립하고 목적을 달성하여 인정이나 승진, 심지어 급여와 관련해 사람들에게 보상해주기 위한 방법들을 매우 능동적으로 찾게 한다. 예를들어 미국의 한 제조회사에서 혁신지도부는 변화를 위해 노력을 시작한 후 20개월 내에 매우 가시적이고 성공적인 새로운 제품을 제조해냈다. 그 제품은 다양한 기준을 충족했기 때문에 변화를 시작한지 6개월이 지나서 채택되었다. 이는 비교적 단기간에 고안되어 시작할 수 있으며 새로운 비전에 헌신할 수 있는 소규모 팀에서 다룰 수 있다. 성장 잠재력이 있으며, 상품개발팀은 어떤 실질적인 문제 없이 외부에서 조직된 부서들에 의해 운영될 수도 있다. 이는 소규모 기회가 되고 이 성공은 변화과정의 신뢰를 더 높게 만들었다.

 

관리자들은 단시간 내 성공사례를 만들어내도록 강요하는 것에 종종 불만을 나타낸다. 그러나 나는 그러한 압박은 변화를 이끌어 내기 위해 아주 유용한 요소가 될 수 있다는 것을 발견해 왔다. 중요한 변화는 오랜시간이 걸릴 것이라는 점을 명확히 알게 될 때 절박함은 낮아진다. 단기간의 성공을 만들어 내기 위한 헌신은 절박함을 높이고 분석적 사고를 통해 비전을 명확히 할 수 있게 한다.

 

 

오류 7 : 샴페인 빨리 터뜨리기

몇 년동안 열심히 일한 후, 관리자들은 전반의 첫 성과를 성공으로 치부하고자 하는 욕구를 갖게 된다. 성공을 축하하는 것은 괜찮다. 그러나 전쟁에서 이겼다고 선언하는 것은 비극적인 일이 될 수 있다. 변화가 조직문화에 깊게 새겨질 때까지 5~10년정도의 과정이 걸리고, 새로운 방식들은 외부 영향에 의해 퇴보할 수 있다.

 

최근에 조직재충전을 테마로 수십 가지의 변화를 위한 노력들이 행해지는 것을 보아왔다. 겨우 2가지 사례를 제외하고는 모든 사례들에서 2~3년 후에 첫번째 주요 프로젝트들이 끝났을 때 성공을 선언하고 값비싼 컨설턴들에게 돈을 지불하고 감사의 인사를 전달했다. 그 뒤로 2년 내에 그 유용했던 변화는 서서히 사라졌다. 10개 중 2개의 사례에서는 조직재충전이라는 흔적조차 발견하기 어렵다.

 

20년전에 나는 매우 큰 프로젝트들을 통해 조직적인 변화 노력에서 같은 경우들을 발견했다. 문제는 전형적으로 초기단계에서 나타난다. 절박함이 충분히 강렬하지않고 혁신지도부는 충분히 강력하지 않으며 비전은 충분히 명확하지 않다. 그것은 추진력을 없애는 미성숙한 성공의 축하이다. 그리고 나서 전통적인 힘과 결합한 강력한 힘은 다시 그 자리를 메운다.

 

아이러니하게도 너무 이른 성공의 축배는 변화를 시작한 자와 거부한자들의 결탁에서 발생한다. 변화에 대한 확실한 증거를 보이기 위해 변화를 시작한 자들은 잔뜩 열광한다. 그들은 변화를 멈추기 위한 좋은 기회를 빠르게 포착하는 변화 거부자들과 함께 한다. 축하가 끝나면 변화를 거부했던 자들은 이런 축배는 전쟁이 끝났음을 의미하는 것 이라고하며, 군사들은 모두 집으로 돌아가야 한다고 말한다. 지친 군사들은 그들이 이겼다고 확신하게 된다. 일단 집으로 돌아가면, 군사들은 다시 시작하는 것을 꺼리고 결국 변화는 중단되고 이전의 것들이 다시 올라오게 될 것이다.

 

성공을 이끈 리더들은 이를 축하하기 보다 이를통해 신뢰를 구축하고 더 큰 문제들과 씨름하는데 활용한다. 그들은 변화에 대한 비전에 따르지 않으며 이전에 직면해보지 못한 체계와 구조를 추구하며 누가 승진했는지, 누가 고용 되었는지, 사람들이 어떻게 발전하는지에 크게 주목한다. 그들은 초기단계보다 더 규모가 큰 새로운 조직재충전프로젝트를 포함한다. 변화의 노력은 몇 달이 아닌 몇 년이 걸린다는 것을 알고 있다.사실 내가 이제까지 본 가장 성공적인 변화 중 하나는 7년 주기로 매년 일어나는 변화의 양을 측정했던 것이다. 1~10점 척도로 첫 해는 2점, 2년째는 4점, 3년째는 3점, 4년째는 5점, 5년째는 8점이며 6번째 해는 4점, 일곱번째 해는 2점이다. 최고점은 다섯번째 해이며 눈에 띌만한 첫 성공 후에 36개월 지난 시기이다.

 

 

오류 8 : 변화를 회사의 문화로 정착하지 못함

마지막으로, 변화는 '우리가 현재 하는 방법대로' 될 때, 회사의 핏줄이 스며들때, 정착된다. 새로운 행동들이 사회 규범에 뿌리를 내리고, 가치들이 공유될 때까지는 변화에 대한 압박이 없어지자마자 그러한 행동들은 저하되기 쉽다.

 

조직문화에 대한 변화가 제도적으로 정착되기 위해 가장 중요한 두 가지 요소가 있다. 첫째는 사람들이 새로운 접근, 행동, 태도들이 실적향상에 얼마나 도움이 되는지를 보기 위해 의식적인 시도를 하는 것이다. 사람들은 자신들의 연맹을 만들기 위해 때때로 매우 정확하지 않은 관계를 맺을 때가 있다. 예를 들어 카리스마가 있는 지도자가 보스가 되었을때 결과가 향상이 되었다면, 그 결과가 소비자서비스와 품질의 향상이 되었기 때문이라고 보기 보다 보스 특유의 스타일로 인해 이루어졌다고 생각한다. 사람들이 정확한 연결고리 보도록 하기 위해서는 소통이 필요하다. 한 회사가 엄청난 성공을 이루었다. 그 회사는 왜 성과를 이루었는지에 대해 토론하기 위해 주요관리 미팅회의에 시간을 할애했고 변화를 통해 얼마나 많은 이익을 가져왔는지 보여주는 기사를 냈다.

두번째 요소는 최고 관리자들의 다음세대가 새로운 접근의 표본이 되도록 충분한 시간을 할애하는 것이다. 승진을 위한 요소들이 변하지 않으면 변화는 지속될 수 없다. 조직 최고경영자의 가장 나쁜 승계방법은 기존의 노고를 비하하는 것이다. 부실한 승계는 이사회가 변화의 대한 노력에 필수불가결한 부분이 아닌 경우 발생할 수 있다. 내가 본 적어도 3가지 사례의 경우, 변화의 승리자는 갓 은퇴한 경영간부이며 그의 후임자가 비록 변화를 거부하지 않더라도 그 후임자는 승리자가 되지못했다. 이사진들은 변화에 대해 자세한 이해가 없기 때문에 그들의 선택이 잘 들어 맞는지 알 수 없다. 어떤 경우 은퇴한 경영간부는 이사들에게 변화를 이끌어 내기 위해 노련하지 않은 담당자들에 대해 이사회에 말하는 것을 실패했다. 다른 두 사례의 경우 CEO들은 이사회의 선택을 거부했다. 왜냐하면 그들은 변화가 그들의 후임자들에 의해 이루어질 수 있다고 느꼈기 때문이다. 그들은 틀렸다. 2년 이내에 변화의 증거가 두 회사 모두 사라지기 시작했다.

 

 

사람들이 저지르는 실수는 여전히 존재한다. 그러나 이 8가지가 가장 큰 실수이다. 짧은 글에서 이 모든 것은 너무 단순하게 들릴 것이라 생각한다. 실제 상황에서도 성공적인 변화의 노력은 더 놀라운 일들로 가득하다. 그러나 비교적 간단한 비전이 사람들을 큰 변화로 이끄는 만큼 변화과정에서 비전은 실수의 확률을 줄일 수 있다. 최소한의 실수가 성공과 실패의 차이를 보여줄 수 있다.

 

번역 : 이영주

 

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